Oké. Wat werkt er dan niet?

“De ideeën drogen op. Er zit weerstand op. En onze coördinator continu verbeteren trekt aan een dood paard waar de boerderij nog aan vastzit.”

Helder.

‍

Dan heb je waarschijnlijk geen gebrek aan verbeterideeën. Dan heb je een geloofwaardigheidsprobleem.

‍

“Daar gaan we weer…”

Op de werkvloer liggen verbeteringen meestal voor het oprapen.

Maar als je al drie keer enthousiast bent begonnen met Lean, Agile, Kaizen of wat dan ook en het vervolgens weer laat doodbloeden, dan snappen je mensen het op een gegeven moment ook wel.

Waarom zou ik nog een idee aandragen als er toch niets mee gebeurt?

En ondertussen zit de coördinator continu verbeteren klem tussen management en werkvloer.

‍

‍De spelbreker: continu verbeteren mislukt zelden op de methode. Het mislukt omdat de organisatie het niet lang genoeg belangrijk maakt.

‍

Kies. En hou vol.

Wil je echt continu verbeteren? Maak er dan onderdeel van het werk van. Niet een project ernaast.

Leid je leidinggevenden op. Zorg dat senior management erop stuurt. Maak tijd vrij voor verbeteren naast de dagelijkse operatie.

En als CEO: pak zelf af en toe een verbetering van A tot Z op. Laat maar zien dat “iedere dag beter” ook voor jou geldt.

Daar zijn ze weer: ritme en discipline.

‍

Saai? Misschien. Maar zonder dat wordt continu verbeteren gewoon de volgende hype die overwaait.

‍

Dus kies: stoppen met doen alsof, of het deze keer lang genoeg volhouden om het echt te laten werken.

‍

Je hebt jarenlang je kloten eraf gewerkt om te komen waar je nu staat. Een mooi bedrijf, goede mensen, een volle orderportefeuille. Maar ergens begint het te knagen. De lol is eraf. Je staat altijd aan. Je agenda wordt geleefd door anderen.

En steeds vaker denk je: wil ik dit eigenlijk nog wel? Of ben ik gewoon klaar met de manier waarop ik het nu doe?

Dat zijn twee totaal verschillende vragen.

‍

Je bedrijf groeit. Maar groei jij nog mee?

Wat ik bij leiders in technische bedrijven vaak zie, is dat ze verschrikkelijk goed zijn geworden in doorgaan.Hard werken. Verantwoordelijkheid nemen. Problemen oplossen. Niet zeuren.

Maar wat je ooit succesvol maakte, kan je inmiddels flink in de weg zitten.

Je hebt een MT, maar de lastige besluiten belanden nog steeds bij jou. Je hebt genoeg mensen om je heen, maar wie weet eigenlijk hoe het écht met je gaat? En ondertussen gaat het vuurtje langzaam uit.

‍

Misschien ben jij niet de verkeerde CEO

‍Misschien is vooral de manier waarop je leidinggeeft niet meer geschikt voor het bedrijf dat je inmiddels hebt gebouwd. Of misschien is het wél tijd voor een andere rol. Daar kom je niet achter door nóg harder te werken.

Stel jezelf eens drie vragen:

• Ben ik klaar met mijn rol, of met de manier waarop ik die invul?
• Wat houd ik zelf in stand, terwijl ik er vanaf wil?
• Als ik opnieuw mocht kiezen, hoe zou ik mijn leven en werk dan inrichten?

‍

Wat werkt dan wel?

Begin met helder krijgen wat JIJ belangrijk vindt.

Ik werk zelf met een Persoonlijk Statuut, gebaseerd op Stephen Covey. Het helpt me scherp te houden hoe ik wil leven en welke keuzes daarbij horen. Want als jij niet weet waar je naartoe wilt, bepaalt de waan van de dag dat wel voor je.

Zorg voor een lijf dat het volhoudt, mensen die je durven tegen te spreken en de discipline om jezelf regelmatig lastige vragen te stellen. Niet pas wanneer de boel in de fik staat.

Je hoeft vandaag niet te besluiten of je nog wel de juiste CEO bent. Maar stel dat je over drie jaar nog precies hetzelfde doet als vandaag.

‍

Is dat dan het leven waarvoor je zo hard hebt gewerkt?

‍

“Jaap, wil jij even tegendenken? Mijn deur staat altijd open voor mijn collega’s. Toch komt er niemand.”

Misschien ligt het niet aan die deur.

‍

Feedback krijg je niet omdat je erom vraagt

Bij technische bedrijven zie ik CEO’s die zeggen dat ze openstaan voor ideeën, maar ondertussen vooral zenden.

Agenda ramvol. Telefoon op tafel. Nauwelijks op de werkvloer. En als iemand eindelijk iets zegt, volgt binnen drie seconden de uitleg waarom het toch anders zit.

Dan leert een organisatie snel genoeg.

‍

De spelbreker: mensen luisteren niet naar wat jij zegt over feedback. Ze kijken naar wat jij ermee doet.

Wil je het eerlijke verhaal horen? Dan moet je laten zien dat het veilig én de moeite waard is om het te vertellen.

‍

Minder zenden. Meer luisteren.

Begin simpel.

Loop vaker de vloer op. Ga naar projecten. Stel vragen en hou daarna je mond.

Geef iemand in een gesprek je volle aandacht. Geen mail, geen mobiel, geen blik op de klok.

‍

Vraag aan het einde van een één-op-één of MT-overleg eens: wat moet ik horen wat je mij nog niet hebt verteld?

En als je dan iets terugkrijgt wat schuurt: niet verdedigen. Eerst begrijpen.

Zorg daarnaast voor mensen om je heen die sterk genoeg zijn om je tegen te spreken. Geen club die precies heeft geleerd wanneer ze beter kunnen knikken.

‍

Neem jezelf wat minder serieus. En je mensen wat meer.

Dan maakt het uiteindelijk niet zoveel meer uit of je deur openstaat.

‍

‍

Het is misschien wel een van de meest gestelde vragen.

En laat ik meteen eerlijk zijn: ik heb geen topsportverleden en het aantal écht winnende teams waarin ik zelf heb gezeten, is op één hand tetellen. Eigenlijk op één vinger.

Maar ik heb de afgelopen jaren wel genoeg gezien om te weten hoe je het vooral níét moet doen.

‍

Bij veel technische bedrijven is teamontwikkeling bijzaak. Wedoen een sessie bij de start van een project. Of pas als de shit al maanden tegen de plinten klotst. De leidinggevende moet het team er dan zelf ook nog even doorheen coachen.

En ondertussen klagen we over het niveau van het team.

‍

Een goed team ontstaat niet vanzelf

Teamsamenstelling is geen gegeven. Het is een keuze.

Dus kijk eerst eens goed wat er werkelijk speelt. Zit het probleem in vertrouwen? Worden conflicten vermeden? Is er schijnharmonie? Ontbreekt commitment? Of zitten simpelweg niet de juiste mensen op de juiste plek?

‍

De spelbreker: misschien heb je geen teambuildingsprobleem. Misschien heb je een samenstellingsprobleem.

Daar kom je niet achter met een middag karten.

‍

Maak er serieus werk van

Bouwen aan een winnend team hoort geen incident te zijn. Maak het onderdeel van je jaarroutine.

Kies daarbij een simpele kapstok die iedereen begrijpt, bijvoorbeeld de piramide van Lencioni. Begin bij vertrouwen. Los eerst de shit op die samenwerking in de weg zit. Laat mensen kleur bekennen. En kijk vervolgens scherp naar rollen, talent en samenstelling.

Een sterk team bestaat wat mij betreft grotendeels uit mensen die goed zijn in hun vak, elkaar durven aanspreken en elkaars sterke kanten benutten.

En klopt de balans structureel niet? Dan moet je soms doorselecteren.

Nog één ding: als leidinggevende ben je leidinggevende. Niet tegelijk procesbegeleider, therapeut en teamcoach.

‍

Dus wat kies je: serieus bouwen aan een sterk team, of accepteren dat middelmaat vanzelf de norm wordt?

‍

‍

Eigenlijk zijn dit twee vragen.

·       Veranderkracht gaatover mensen in beweging krijgen.

·       Verandercapaciteit gaat over hoeveel mensen in je organisatie dat vervolgens ook echt kunnen organiseren en uitvoeren.

Bij technische bedrijven zie ik vaak hetzelfde patroon. Er lopen meerdere verbeterinitiatieven tegelijk, alles is belangrijk, het MT is maar half zichtbaar betrokken en op de werkvloer vraagt men zich vooral af: waarom doen we dit eigenlijk?

‍

En als er in het verleden al drie veranderprogramma’s zijn gesneuveld, hoef je ook niet verbaasd te zijn dat mensen bij nummer vier watminder enthousiast uit hun stoel springen.

‍

Veranderen begint met een geloofwaardig verhaal

Mensen komen in beweging als ze begrijpen waarom iets nodig isén zien dat het management er zelf naar handelt. Dus niet een mooie presentatieover nut en noodzaak en daarna weer over tot de orde van de dag.

Vertel wat je gaat doen. Leg uit waarom. En doe het vervolgens ook.

Daarbij heb je altijd voorlopers, volgers en achterblijvers. Prima. Je hoeft niet iedereen op dag één mee te hebben.

‍

Je kunt niet harder veranderen dan je organisatie aankan

Te veel initiatieven. Te weinig prioriteit. Een kleine groep mensen die alle verandering moet trekken. En externe consultants die ondertussen de motor van de verandering worden.

Dan raakt je verandercapaciteit vanzelf op.

Mijn advies:

·       kies wat nu echt prioriteit nummer één is;

·       zorg per initiatief voor één MT-lid dat eigenaar is;

·       betrek de werkvloer vroeg;

·       maak onderscheid tussen run (de dagelijkse operatie) en change: verbeteren, vernieuwen en innoveren;

·       bouw mensen in je eigen organisatie op die verandering kunnen leiden.

‍

De spelbreker? Meer veranderen betekent niet automatisch sneller vooruitgaan.

Ga zo snel als je organisatie aankan. Maak keuzes. Leg steeds opnieuw uit waarom. En investeer in mensen die verandering niet alleen begrijpen, maar ook kunnen uitvoeren.

Want als alles tegelijk moet veranderen, verandert er meestal verdomd weinig.

Kak Jaap. Ik kwam er laatst achter dat er iedere dag keuzes worden gemaakt waar ik totaal niet blij mee ben. Misschien wel honderden per maand. Maar ik kan toch niet overal bij zijn?

‍

Nee. En dat moet je ook niet willen.

‍

De vraag is: weten jouw mensen hoe jij wilt dat er gekozen wordt als jij er níét bent?

Daar gaat het vaak mis: Er hangt een missie aan de muur. Er zijn kernwaarden. Processen genoeg. Werkinstructies ook.

Maar zodra een projectleider, werkvoorbereider ofvestigingsmanager zelf een afweging moet maken, kiest hij op basis van wat híjbelangrijk vindt. Logisch, want wat moet hij anders?

‍

Zorg voor minder ruis

Je hebt geen dikker handboek nodig, maar een paar simpele spelregels nodig die iedereen kent en gebruikt.

·       Ditis waar we naartoe gaan.

·       Ditvinden we belangrijk.

·       Zomaken we hier keuzes.

En vervolgens moet je die afspraken ook handhaven. Want als iedereen ze zonder gevolgen kan negeren, heb je geen spelregel. Dan heb je een goed voornemen.

Zorg daarnaast dat je leidinggevenden regelmatig oefenen met die keuzes. Bespreek echte situaties. Waar gingen we goed? Waar niet? Welke afweging hadden we moeten maken?

Daar zit je grootste winst.

‍

Je hoeft niet bij duizend keuzes aanwezig te zijn. Je moet zorgen dat duizend keuzes ook zonder jou dezelfde kant opvallen.

‍

Oké, en welk excuus is het deze week? De operatie? Te druk? Kwam iets tussendoor?

Dan stel ik maar één vraag: weet je wat hier écht aan de hand is?

‍

Je plan klopt. De prioriteit is helder. Iedereen weet wat hij moet doen.

En toch gebeurt het niet.

‍

Harder werken helpt hier zelden

Bij technische bedrijven zie ik snel dezelfde reflex: als iets niet lukt, gaan we harder duwen.

Meer acties. Meer overleg. Strakker sturen.

Lekker veilig ook. Want praten over planning en techniek is een stuk makkelijker dan kijken naar wat er onder ligt.

‍

Misschien wordt een patroon in stand gehouden. Misschien is de verandercapaciteit op. Misschien gebruikt iedereen de operatie als excuus om ongemak uit de weg te gaan.

‍De spelbreker: als je plan klopt en het gebeurt tóch niet, ligt het probleem waarschijnlijk niet in je plan.

‍

Stop als je merkt dat je harder gaat duwen

‍

Letterlijk.

Stap eruit. Kijk wat er gebeurt. Welk gedrag herhaalt zich? Waar zit weerstand? Wat wordt niet uitgesproken? En wat doe jij zelf waardoor het patroon blijft bestaan?

Dat wordt ook wel de ‘onderstroom’ genoemd. Bij veel technischeleiders gaan dan meteen de nekharen overeind: vaag gedoe.

Prima.

Maar als dezelfde ellende steeds terugkomt, zou ik toch maar eens graven in wat je tot nu toe liever hebt laten liggen.

Lukt dat zelf niet? Laat iemand van buiten meekijken die hier verstand van heeft. En maak reflectie onderdeel van hoe je leidinggeeft. En wacht niet tot het misgaat.

‍

Als harder werken niet werkt, moet je niet nóg harder werken. Je moet anders leren kijken.

‍

Pappen en nathouden. Wat bedoel je precies?

Iedereen te vriend houden? Mensen niet aanspreken op afspraken? Niet doorpakken omdat je bang bent dat die ene onmisbare kennisdrager vertrekt?

Als je nu denkt: eigenlijk alle drie… dan weet je ook waar je moet beginnen.

‍

Vrijblijvendheid wordt vanzelf de norm

Bij technische bedrijven zie ik vaak hetzelfde. De mantel der liefde blijft lang liggen. Heel lang.

We spreken iemand niet aan. Afspraken hebben geen echte consequentie. Verantwoordelijkheid wordt over drie mensen verdeeld, dus niemand is echt verantwoordelijk.

En sommige mensen lijken ondertussen boven de wet te staan.

‍

De spelbreker: als jij gedrag blijft accepteren dat je eigenlijk niet wilt, dan ís dat op dat moment je norm.

Niet wat er in je waardenboekje staat. Niet wat je in het MT hebt afgesproken. Wat je laat gebeuren.

‍

Maak de norm zichtbaar

Bepaal met elkaar wat wel en niet acceptabel is. Maak glashelder wie waarvoor eindverantwoordelijk is. En spreek af wat er gebeurt als iemand zich niet aan afspraken houdt.

En dan: doorpakken.

‍

Juist bij die medewerker waarvan iedereen zegt: “Ja, maar zonder hem hebben we een probleem.” Als dat de reden is om hem niet aan te spreken, dan héb je dus al een probleem..

Als CEO moet jij de norm zetten. Zelf doen wat je afspreekt, mensen aanspreken en consequent zijn als afspraken niet worden nagekomen.

‍

Pappen en nathouden stopt niet met een goedgesprek. Het stopt pas als mensen merken dat afspraken voortaan ook echt iets betekenen.

‍

“Hé Jaap, hoe komt het dat we hier onze interne projecten niet afmaken? Ik bedoel verbeteracties. Vernieuwing. Dat soort werk.”

Oké. Naar wie kijk je dan nu?

Stilte.

‍

De operatie wint. Omdat jij dat laat gebeuren.

Bij technische bedrijven krijgt de operatie bijna altijd voorrang. Klantprobleem, storing, projectdruk, planning.

Interne projecten schuiven door. En nog een keer. En nog een keer.

Daar komt vaak nog iets bij: te veel plannen, geen duidelijke nummer één en eigenaarschap dat ergens tussen drie stoelen in hangt.

‍

De spelbreker: als er niets gebeurt wanneer een intern project mislukt, was het blijkbaar nooit echt belangrijk.

Dan moet je ook niet verbaasd zijn dat mensen eerst hun “echte werk” gaan doen.

‍

Minder starten. Meer afmaken.

Maak onderscheid tussen run en change.

Run is de dagelijkse operatie. Change is alles wat je organisatie beter, vernieuwender of toekomstbestendiger moet maken.

Die twee vragen allebei tijd, mensen en sturing.

‍

Kies daarom drie tot vijf speerpunten. Maak per initiatief glashelder wie eigenaar is, wat het moet opleveren en wanneer je resultaat wilt zien. Gebruik een simpele vaste aanpak voor planning en voortgang.

En bewaak de balans. Verbeteren, vernieuwen en innoveren zijn niet hetzelfde.

‍

Het belangrijkste: maak strategie-uitvoering onderdeel van je eigen werk als CEO. Niet iets wat je de organisatie in slingert en daarna weer loslaat.

‍

Als jij alles belangrijk maakt, doet de organisatie van alles een beetje. En rond je onder aan de streep verdomd weinig af.

‍

Denk je dat, of weet je het?

Als je CFO laat zien dat je indirecte kosten echt oplopen, is de volgende vraag niet meteen: waar kunnen we snijden?

De betere vraag is: waarom stijgen ze?

‍

Groei van indirecte kosten is niet per definitie verkeerd

Technische bedrijven krijgen er steeds meer bij. Verduurzaming, wet- en regelgeving, digitalisering, ICT, programma’s om te verbeteren en te vernieuwen.

Daar heb je andere kennis voor nodig dan alleen technische vakkennis.

Dus ja, het aantal indirecte functies kan stijgen. De vraag is of dat bewust gebeurt.

‍

De spelbreker: stijgende indirecte kosten zijn niet het probleem. Niet weten wat ze opleveren wel.

Te vaak zie ik investeringen ontstaan omdat iets “nodig voelt”  .Extra mensen, nieuwe systemen, externe ondersteuning. Zonder heldere businesscase of plan.

Dan ben je gewoon duurder aan het worden.

‍

Eerst bepalen welk bedrijf je wilt zijn

Een montagebedrijf heeft iets anders nodig dan een totaalinstallateur of system integrator.

Dus bepaal eerst waar je naartoe wilt. Welke kennis hoort daarbij? Wat wil je zelf in huis hebben en wat koop je extern in?

Vergelijk je prestaties ook met andere bedrijven en volg je eigen cijfers scherp. Niet om blind een benchmark na te jagen, maar om te zien of je kosten logisch meegroeien met je strategie.

En maak één afspraak met jezelf en je CFO: geen serieuze investering in indirecte kosten zonder businesscase.

Niet investeren kan dom zijn. Alles goedkeuren ook.

‍

Kun je uitleggen waarom je indirecte kosten stijgen én wat ze moeten opleveren? Dan heb je een verhaal. Kun je dat niet, dan moet je terug naar de tekentafel.

‍

Je agenda leegmaken.

Klinkt simpel. Is het niet. Maar daar komt het uiteindelijk wel op neer.

Als je agenda van acht tot vijf volstaat en je echte werk ’s avonds doet, heb je geen drukke agenda. Dan is je agenda verkeerd ingericht.

‍

Eerst kiezen, dan plannen

Je agenda wordt pas rustiger als jij vooraf bepaalt waar je wélen níét je tijd aan geeft. Wat zijn jouw vijf belangrijkste prioriteiten? En welke staat op één?

Als dat niet helder is, krijgt alles een plek in je agenda. Klantafspraak, intern overleg, brandje, mail, iemand die “even” vijf minuten nodig heeft. Voor je het weet is je week weg.

‍

De spelbreker: je agenda wordt niet te volgemaakt door anderen. Jij laat te veel toe.

Bij veel CEO’s zie ik precies dat gebeuren. Afspraken duren standaard een uur, voorbereiding staat nergens gepland en een afspraak met jezelf sneuvelt als eerste. Dan maar eerder beginnen om eindelijk rustig te kunnen werken.

‍

Behandel je eigen tijd niet als restafval

Plan tijd voor voorbereiding, uitwerking, mail en reflectie. Niet als het toevallig uitkomt, maar vooraf.

En kijk verder dan deze week. Nu zit alles vol. Over drie weken waarschijnlijk nog niet. Dáár kun je ruimte maken.

Zorg ook dat je ondersteuning weet wat jouw prioriteiten zijn. Anders is iedere afspraak blijkbaar even belangrijk.

En dan: je eraan houden.

‍

Een afspraak met jezelf is net zo echt als een afspraak met een klant. Alleen drukken we die eerste zonder morren weg.

Meer lucht begint dus niet bij een lege agenda. Het begint bij stoppen met alles belangrijk vinden.

‍

Mooi. En nu?

Blijft het bij constateren dat je MT niet goed genoeg is voor de volgende fase? Of ga je er ook echt iets aan doen?

Tussen weten en doen zit vaak een hoop prutteltijd.

‍

De lat zakt als jij blijft compenseren

Bij technische bedrijven zie ik veel managementteams met mensen die ooit zijn doorgegroeid en inmiddels op een plek zitten die niet meer past.

Dat blijft lang onder de radar. De waan van de dag is drukgenoeg. De onderlinge relatie is goed. De mantel der liefde doet de rest. Tot jij als CEO steeds meer gaat overnemen.

Dan gebeurt er iets gevaarlijks: jouw MT wordt niet sterker, jij wordt drukker en de norm zakt langzaam mee.

‍

De spelbreker: Als jij al weet dat je team niet goed genoeg is en niets doet, accepteer je feitelijk de huidige situatie.

‍

Maak bouwen aan je MT onderdeel van je werk

Kijk minstens één keer per jaar scherp naar je managementteam. Wie groeit mee? Wie niet? Wie zit nog op de juiste plek? Waar zit het echte gat?

Maak daarnaast je één-op-één met je direct reports heilig. Niet alleen over projecten en cijfers, maar ook over functioneren, ontwikkeling en wederzijdse feedback.

‍

En kijk ook naar jezelf.

Ben jij goed genoeg in het bouwen van een sterk MT? Doe je wat nodig is? Of schuif je de lastige gesprekken voor je uit?

Zoek hulp als je merkt dat je zelf blijft draaien. Vreemde ogen dwingen.

‍

Blijven pruttelen is ook een keuze. Alleen moet je dan niet verbaasd zijn dat er niets verandert.

‍

Dat gevoel klopt waarschijnlijk gewoon.

Sinds ik Geoff Woods hoorde spreken op de Scaling Up Coaching Summit in Austin, dwing ik mezelf iedere dag met AI te experimenteren. En ik weet ook: ik gebruik nog maar een fractie van wat mogelijk is.

Dus waar begin je?

‍

Stop met schieten met hagel

Bij veel technische bedrijven zie ik precies dat gebeuren. Iedereen voelt dat AI belangrijk wordt, de FOMO is groot en dus gaat de portemonnee open.

Nieuwe software. Pilots. Consultants. Losse experimenten. Maar zonder duidelijke lijn. Stop met nóg een tool aanschaffen: Je investeert steeds meer in ICT, terwijl niemand goed kan uitleggen wat het concreet moet opleveren.

‍

De spelbreker: als jij als CEO AI zelf nauwelijks gebruikt, ben je al snel onderdeel van de rem.

Je hoeft geen techneut te worden. Maar je moet wel snappen waar je over praat.

‍

Begin met twee sporen

Maak aan de ene kant een serieus plan voor digitale transformatie. Waar wil je over een paar jaar staan? Welke processen, systemen en werkwijzen moeten daarvoor veranderen? Laat je daarbij helpen door mensen die hier echt verstand van hebben.

En begin tegelijk zelf.

‍

Gebruik AI iedere dag. Niet alleen om teksten te schrijven, maar als klankbord. Leg een besluit voor. Laat scenario’s uitwerken. Vraag waar je redenering rammelt. Laat AI je tegenspreken.

Je hoeft niet eerst alles te begrijpen om te beginnen.

‍

Wel moet je stoppen met wachten tot iemand anders in je organisatie het voor je uitvindt.

‍

Wat maakt dat je nú twijfelt? Is er iets gebeurd? Of weet je dit eigenlijk al langer en heb je het gesprek voor je uitgeschoven?

En de ongemakkelijkste vraag: weet diegene zelf dat jij twijfelt?

‍

Vaak is het antwoord nee. Er is niet één groot incident. Het is een stapeling: Afspraken niet nakomen. Resultaten die achterblijven. Gedrag dat steeds terugkomt.

Jij ziet het al maanden, maar de ander weet nog van niets.

Dan heb jij eerst zelf iets te doen.

‍

Heeft hij nog een eerlijke kans?

Ik stel CEO’s vaak twee vragen:

1.     Heb je nog voldoende vertrouwen dat dit goed komt?

2.    En heb jij zelf genoeg gedaan om hem te helpen slagen?

‍

Op die tweede vraag wordt het regelmatig stil.

Bij technische bedrijven ligt de mantel der liefde nogal eens lang over dit soort situaties. Goede vent. Al jaren bij de zaak. Veel meegemaakt samen. Dus draaien we om de hete brei heen.

Tot het écht niet meer gaat. Dan moet iemand die jarenlang nauwelijks iets heeft gehoord ineens weg.

‍

Dat is geen zorgvuldig leiderschap. Dat is te lang wachten en daarna ineens met de botte bijl erin.

‍

Spreek je twijfel uit

Maak je één-op-één met je MT-leden heilig. Bespreek niet alleen projecten en cijfers, maar ook functioneren: zijn we samen aan het winnen?

Twijfel je? Zeg het dan. Concreet. Benoem wat je ziet, welke afspraken niet worden nagekomen en welke patronen je herkent. Eén keer kan gebeuren. Drie keer hetzelfde gedrag? Dan moet je stoppen met eromheen draaien.

En voordat je afscheid neemt, stel jezelf nog één vraag:

‍

Kan ik mezelf recht in de spiegel aankijkenen zeggen dat deze persoon wist waar hij stond én een eerlijke kans heeftgehad?

Is het antwoord nee? Dan ben je nog niet klaar.

‍

Dan heb ik maar één vraag voor je: weet je wat hier écht aan de hand is?

Niet wat je al hebt geprobeerd. Niet welk programma, welke training of welke nieuwe structuur niet werkte. Wat speelt hier werkelijk?

‍

Misschien probeer je het verkeerde probleem op te lossen

Bij technische bedrijven wordt vaak keihard gewerkt aan organisatieontwikkeling. Nieuwe afspraken. Andere overlegstructuur. Training. Rollen aanscherpen. Nog een verbetertraject.

En als het niet werkt? Dan doen we er nog een interventiebovenop.

Maar soms zit het probleem niet in de structuur, het proces of de kennis. Soms zit er iets onder dat steeds terugkomt.

Wantrouwen. Oude conflicten. Gedoe dat nooit echt is uitgesproken. Rollen die formeel veranderd zijn, maar in de praktijk nog precies hetzelfde werken.

‍

Eén keer is een incident. Twee keer kan toeval zijn. Drie keer? Dan heb je een patroon te pakken.

‍

Stop met harder duwen

De reflex is vaak: harder werken aan de oplossing. Terwijl je misschien eerst moet kijken naar wat je al jaren probeert weg te drukken.

Dat wordt ook wel de ‘onderstroom’ genoemd. Veel technische leiders krijgen dan meteen vlekken in de nek: vaag gedoe. Prima. Maar als dezelfde ellende steeds terugkomt, zou ik toch maar eens kijken wat je al dietijd niet hebt aangekeken.

En ga daar niet zelf een beetje in zitten prutsen. Systemisch kijken naar een organisatie is een vak. Zoek iemand die patronen zichtbaar kan maken en die niet meteen met de volgende oplossing komt.

‍

Als je alles al hebt geprobeerd en niets werkt, is de kans groot dat je nog niet naar het echte probleem kijkt.

‍

Iedereen naar huis sturen en opnieuw beginnen.

‍

Nee, natuurlijk niet. De eerste vraag is: welk probleem probeer je eigenlijk op te lossen?

Werkt het team niet goed samen? Neemt niemand echt verantwoordelijkheid? Zijn de rollen onduidelijk? Of zitten er mensen op een plek waar ze niet goed genoeg voor zijn?

Vaak weet je als CEO het antwoord stiekem al. Je hebt er alleen nog niet echt naar geluisterd.

‍

Eerst het probleem scherp, dan pas sleutelen aan je MT

Bij technische bedrijven zie ik veel managers die vanuit de techniek zijn doorgegroeid. Prima vakmensen, maar niet automatisch goede leiders.

Daar bovenop komen oude werkrelaties, onduidelijke verantwoordelijkheden en een CEO die steeds meer zelf gaat oplossen omdat het niet snel genoeg gaat.

En dan begint de ellende: De manager pakt te weinig. Jij compenseert. Daardoor pakt hij nóg minder. Jij stuurt nóg harder.

‍

‍De spelbreker: soms is je MT niet hetprobleem. Soms houd jij het probleem zelf in stand.

‍

Deze drie dingen moeten kloppen

1.      Je hebt de juiste mensen nodig op de juiste plek. Kijk dus niet alleen naar historie of loyaliteit, maar vooral naar de vraag: kan deze persoon deze rol vandaag echt aan?

2.     Het moet glashelder zijn waar ieder MT-lid verantwoordelijk voor is en op welke resultaten hij wordt aangesproken.

3.     Niet iedereen heeft dezelfde aansturing nodig. De één kan veel vrijheid aan. De ander heeft tijdelijk meer richting nodig.

Dus voordat je het organogram omgooit of iemand vervangt: maak eerst scherp waar het echt misgaat. En blijkt daarna dat iemand structureel verkeerd zit? Dan moet je ook durven ingrijpen.

‍

Aanmodderen is óók een keuze. Alleen moet je daarna niet meer klagen over de uitkomst.

‍

‍

“Jaap, plannen maken lijkt bij ons wel een vies woord. We beginnen gewoon.”

Prima. Maar dan heb ik eerst een vervelende vraag: wat is het laatste plan dat jij zelf hebt geschreven?

Want bij veel technische bedrijven is PDCA vooral: Doen. En daarna nog harder doen.

‍

Planmatig werken is niethetzelfde als bureaucratie

Voor uitvoeringsprojecten maken we vaak prima plannen. Maar intern? Dan vinden we het ineens gedoe. Te corporate. Te veel papier. Te weinig snelheid.

Ondertussen wordt de organisatie geregeerd door de waan van dedag.

Zonder plan weet niemand precies wat wanneer af moet zijn, wiewaarvan eigenaar is en wanneer iets goed genoeg is. Dan krijg je verrassingen,vaagheid en discussies achteraf.

‍

De spelbreker: als je geen eigen plan hebt,word je vanzelf onderdeel van het plan van een ander.

‍

Maak het simpel en niet onderhandelbaar

Je hebt geen stapel formats nodig.

Bepaal samen met je management wat planmatig werken bij jullie betekent. Kies een paar simpele templates voor bijvoorbeeld doel, planning, eigenaar, mijlpalen en evaluatie.

En daarna komt het stuk waar het vaak misgaat: volhouden.

‍

Train je mensen erin. Gebruik zelf dezelfde werkwijze. Bespreek voortgang op basis van het plan. En wijk je ervan af? Prima, maar dan bewust en met reden.

Want als jij als CEO je eigen uitzonderingspositie pakt, weet de rest genoeg.

‍

Planmatig werken begint niet bij eentemplate. Het begint bij de discipline om je er zelf ook aan te houden.

‍

“Jaap, in ons MT zijn we eigenlijk alleen maar met de operatie bezig.”

Dat hoor ik vaak, ja. Want de operatie moet draaien. Maar als je alleen bespreekt wat vandaag misgaat, bouw je niet aan wat morgen nodig is.

De eerste vraag is simpel: willen je MT-leden niet strategisch meedenken, of kunnen ze het niet? Dat verschil doet ertoe.

‍

Niet iedereen hoeft hetzelfde te kunnen

Bij technische bedrijven zie ik vaak dat de CEO automatisch de voortrekkersrol pakt. Inhoud, proces, richting: alles komt op hetzelfde bord terecht.

Daarmee maak je jezelf al snel onmisbaar. En je MT afhankelijk.

Kijk daarom eerst wie wat kan bijdragen. De één is sterk in vooruitdenken, de ander in vertalen naar uitvoering. Weer een ander wil wel, maar heeft nooit geleerd om boven de operatie uit te stijgen.

‍

De spelbreker: misschien heb je geen MT dat niet strategisch wil denken. Misschien vraag je van iedereen hetzelfde, terwijl de talenten verschillen.

‍

Maak strategie onderdeel van je ritme

Strategie werkt niet als iets dat je doet “als er tijd over is”.

Plan het vooraf. Zet strategische sessies vast in de agenda. En parkeer de waan van de dag ook echt. Desnoods letterlijk: onderwerp op een briefje, in een doos, terug naar strategie.

‍

En als CEO: probeer niet tegelijk inhoudelijk mee te denken én het proces te begeleiden. Dat is verdraaid lastig. Zorg waar nodig voor iemand die het proces bewaakt, zodat jij gewoon deelnemer kunt zijn.

Wil je dat MT-leden strategischer leren denken? Begin simpel. Laat ze onderscheid maken tussen urgent en belangrijk. Laat ze vooruitkijken in plaats van alleen brandjes blussen.

‍

Een MT wordt niet strategischer door het er vaker over te hebben. Wel door er structureel tijd voor vrij te maken en scherp te kiezen wie welke bijdrage levert.

‍

Eerst maar eens de ongemakkelijke vraag: wil je het echt?

Want soms lukt het je niet om het goede voorbeeld te geven. Maar soms wíl je het gewoon niet. Omdat het lastig is. Omdat het geld kost. Omdat die regel jou op dat moment slecht uitkomt.

Prima. Maar wees daar dan ook eerlijk over.

‍

Voor jou gelden geen andere spelregels

Bij technische bedrijven zie ik CEO’s die regels afspreken envervolgens zelf de uitzondering zijn.

Te laat komen. Een afspraak omzeilen. Toch dat project ertussendoor drukken. De spelregel aanpassen omdat hij ineens onhandig blijkt.

Je mensen zien dat. Altijd.

‍

Als jij jezelf boven de afspraken plaatst, geef je de rest van de organisatie een uitstekend excuus om hetzelfde te doen.

En regels die je zelf niet wilt volgen of handhaven? Die kun je beter afschaffen.

‍

Kies regels waar je zelf voor wilt betalen

Een principe stelt pas iets voor als het ook pijn mag doen. Dus spreek niet zomaar van alles af. Vraag vooraf: ben ik bereid hier zelf ook de consequenties van te dragen? Ook als het geld, gemak of snelheid kost?

‍

En als je toch de mist ingaat, doe dan niet alsof niemand hetziet. Zeg het. Leg uit waar je fout zat. En herstel het.

Rolmodel zijn betekent niet dat je foutloos bent. Wel dat jezichtbaar laat zien dat dezelfde spelregels ook voor jou gelden. Maak daar bewust werk van. Zet het desnoods in je Persoonlijk Statuut: welk gedrag wil ikzelf consequent laten zien?

‍

Hopen dat je vanzelf een beter voorbeeld wordt, is vooral uitgestelde teleurstelling.

‍

Twijfel hoort erbij. Sterker nog: bij belangrijke besluiten zou ik het eerder beangstigend vinden als je nóóit twijfelt.

In gesprekken met CEO’s gaat het vaak precies hierover. Een voorgenomen besluit op tafel leggen. Scenario’s verkennen. Wikken en wegen. Luisteren naar dat stemmetje dat zegt: er klopt iets niet. Of juist: dit moet ik doen.

Een goed besluit is zelden een rekensom met één uitkomst.

‍

Twijfel is niet hetzelfde als slap leiderschap

Bij technische bedrijven worden elke dag honderden besluiten genomen. Veel daarvan prima op routine. Maar juist bij de belangrijke keuzes zie ik het misgaan.

Besluiten op gevoel, zonder goede onderbouwing. Rekening houden met “wat de mensen ervan vinden”. Halve besluiten die blijven zweven. Of een MT dat iets besluit en er drie weken later achter komt dat niemand meer precies weet wat.

‍

En dan is er nog iets: als CEO heb je niet altijd iemand bij wie je je echte dilemma neerlegt.

‍

De spelbreker? Je hoeft twijfel niet weg te drukken. Je moet haar gebruiken.

‍

Maak je twijfel bruikbaar

Toets grote keuzes eerst aan de koers: helpt dit ons dichter bij het doel?

Werk daarna met een simpele beslisboom. Geen ingewikkeld model,wel een paar vaste checks:

·       Wat zegt de businesscase?

·       Wat zegt mijn intuïtie dat ik nog niet heb onderzocht?

·       Kan ik mezelf na dit besluit nog recht aankijken?

‍

Zorg dat je iemand hebt die je tegenspreekt. Iemand die niet met je mee knikt, maar gaten in je redenering durft te schieten.

En misschien wel het lastigste: kom terug op een besluit als het niet werkt. Dat is geen zwakte. Vasthouden aan onzin omdat jij hem ooit hebt bedacht, dát is zwak leiderschap.

Leg belangrijke besluiten vast en kijk later terug: wat hebben we besloten, waarom, en werkte het?

Want de juiste keuze bestaat niet altijd.

‍

Wel een keuze waar je op dat moment alles eerlijk in hebt meegewogen en waar je later nog voor durft te staan.

‍

Weet je eigenlijk waar je naartoe werkt?

Niet ongeveer. Niet “groeien”, “meer rust” of “het bedrijf verder brengen”. Ik bedoel: glashelder.

Als dat niet zo is, zou ik daar beginnen. Anders kun je heel hard lopen en alsnog de ladder tegen de verkeerde muur zetten.

En nee, focus is geen hocus-pocus. Je hebt er discipline en commitment voor nodig.

‍

Als alles belangrijk is, is niets belangrijk

Bij technische bedrijven zie ik grote verschillen. Sommige bedrijven hebben een messcherp plan en vertalen dat door naar de dagelijkse praktijk. Andere hebben vooral veel goede bedoelingen, losse initiatieven en een overvolle agenda.

‍

Voor CEO’s geldt precies hetzelfde.

Dan krijg je rennuh. Van overleg naar storing, van mail naar klant, van MT naar project. Je bent de hele dag bezig en aan het eind vraag je je af wat je nou eigenlijk hebt afgemaakt.

‍

De spelbreker: als jij geen plan hebt voorje tijd, word je vanzelf onderdeel van het plan van een ander.

‍

Eerst richting, dan planning

Begin met het eind voor ogen. Waar wil je over een paar jaar staan? Leg dat vast, bijvoorbeeld in je Persoonlijk Statuut. Vertaal dat vervolgens terug naar de paar grote dingen die nu moeten gebeuren.

Werk daarna in blokken van 12 à 13 weken. Plan achteruit vanaf het resultaat. En laat je agenda leidend zijn, niet je mailbox of actielijst.

Vraag jezelf regelmatig af:

·       Is dit belangrijk of alleen urgent?

·       Draagt dit bij aan waar ik naartoe wil?

·       Moet ík dit nu doen?

En voel je dat alles weer door elkaar loopt? Stop dan met werken.

Eerst overzicht. Dan kiezen. Dan pas weer rennuh.

‍

Focus begint niet met harder werken. Focus begint met besluiten wat je níét gaat doen.

‍

Kom op, niemand loopt in zijn bedrijf rond en zegt: “Dat is een A-speler en dat daar is een B-speler.” Maar je weet dondersgoed wie het verschil maakt.

‍

Voor mij is een A-speler iemand die structureel goedpresteert én echt past bij de cultuur van je bedrijf.

Iemand die verschilmaakt. Niet één kwartaal. Niet alleen als jij erbovenop zit. Gewoon, steedsweer.

‍

Een simpele quickscan:

·       Zou je deze persoon morgen opnieuw aannemen?

·       Zou je willen dat iedereen in het team op dit niveau presteert?

·       Zou je hem of haar zonder twijfel promoten?

·       Zou een vorige leidinggevende deze persoon opnieuw aannemen?

Vier keer ja? Grote kans dat je met een A-speler te maken hebt.

‍

Zit de juiste persoon wel op de juiste plek?

Bij technische bedrijven zie ik te vaak mensen op een plek zitten waar ze eigenlijk niet goed genoeg tot hun recht komen.

Ze zijn ooit doorgegroeid. Er was een klik met de baas. Niemand wilde het moeilijke gesprek voeren. En voor je het weet zit iemand jaren op een stoel die niet past.

‍

De spelbreker: iemand laten zitten uit loyaliteit kan uiteindelijk juist weinig loyaal zijn. Naar die persoon én naar de rest van het team.

‍

Daarom moet je dit objectiever maken.

Kijk minstens één keer per jaar bewust naar je mensen. Wie presteert? Wie past bij de cultuur? Wie zit op de juiste plek? En wie eigenlijk niet?

‍

Gebruik assessments bij sleutelrollen. Maak cultuurfit onderdeel van werving en beoordeling. En stop met eindeloos aanmodderen als iemand structureel verkeerd zit.

Compassievol ingrijpen is nog steeds ingrijpen.

‍

Als je zegt dat je wilt winnen, moet je ook durven kijken naar wie het verschil maakt.

‍

De vraag is dus niet alleen: heb ik goede mensen? De vraag is: zou ik ze vandaag opnieuw op deze plek zetten?

‍